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【托管4周年专访】从敢为人先的探索到以人为本的发展

文章来源: 作者: 发布时间:2015年03月03日 点击数:41 字号:

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亚心托管七医院4周年专访亚心董事长谢俊明先生

 

今天(216日),亚心七医院迎来了她4周岁的生日。4年前,亚心七医院的前身武汉市第七医院,因为发展落后、债务累累,让政府不胜担忧,今天,她却成为了公认的医疗改革典范;4年前,她环境老旧、软硬件设施缺乏,无法满足患者的就医需求,今天,她的门诊量、住院量较托管之前均翻番,患者满意度达99.8%4年前,她还在为生存发愁,只能为员工发放70%的工资,4年后的今天,她不仅能让员工100%拿足工资,还能为他们发放季度奖金、年终奖金。

常言道“三岁看大,四岁知老”。对于亚心七医院来说,亦是如此。经过4年的托管,亚心七医院走过了艰难的过渡期,今天,4岁的她呈现出一派生机勃勃、欣欣向荣之势,也让所有关心、关注她的人们看到了美好的前景与未来。那么,亚心七医院的未来之路究竟会怎样走,值此亚心七医院托管4周年之际,带着所有亚七人的关心,怀着激动兴奋的心情,小编有幸采访到了4年前以敢为人先之举开创民营医院托管公立医院之先河、亚心七医院发展的导航者——亚洲实业集团谢俊明董事长。

 

评价:亚心七医院今天的状态完全达到期望值,未来充满希望

问:经过4年的托管,今天的亚心七医院花园绿树成荫、新疾病大楼也已投入使用,环境宽敞明亮,员工热情饱满,患者满意度提高。医院经营管理已见成效,2014年亚心七医院门诊量、住院量均较托管前翻番、营业收入过亿、员工也拿到了丰厚的季度奖与年终奖。4年的时间取得这样的成绩,是否与您最初的预想相符?

谢俊明董事长:

四年前,在没有改变管理模式、经营模式的情况下,老七医院的管理、经营,对患者的服务,总体上来讲是不尽人意的。或者说是大家都不满意的,员工得不到发展的平台,不满意;没有达到政府的期望值,政府也不满意;老百姓也感觉到七医院看病信心不足。综合来看,4年前七医院是不尽人意的状态。4年以后,我们再回过头来看七医院的状态,首先,从政府的层面来讲,尽管他要将七医院搬迁到另外一个新地方,但他最大的期望值还是希望继续跟亚心医院合作;第二,我们七医院的员工还是4年前的同事,但是在4年后,他们给七医院带来的医疗环境,医疗服务、患者口碑、经济收入、还有精神面貌,跟以前比都有很大不同程度的改变。

从员工的收入来讲,也比以前要好很多。最重要的是大家在亚心七医院工作,基本上能够找到自己事业发展的一种希望。综合这三方面来看,我认为亚心七医院现在的状态完全达到了我当时跟政府所谈的期望值,而且我认为亚心七医院的未来充满希望。

 

欣慰:亚心与七医院真正成为同舟共济的一家人

问:员工数量从500多人变为700多人,医院环境由两栋老楼变为3楼一园(3栋大楼、1座花园),年门诊量由6万多变为12万多,经济收入从5千多万变为1.2个亿……4年时间,亚心七医院发生了翻天覆地的变化。4年的变化中,最让您欣慰的是什么?

谢俊明董事长:

最让我欣慰的是,我们七医院的同事,从开始对于亚心进入的一种观望,怀疑,到现在大家成为同舟共济的一家人,没有任何隔阂。现在亚心与七医院已经融为一体,甚至是你中有我,我中有你,我想这是我最欣慰的地方。

问:亚心员工与七医院员工之所以能从怀疑到信任,从对抗到相互支持,您认为最关键的因素是什么?

谢俊明董事长:

我想,引起这种改变的因素是多方面的,有文化的原因,也有管理机制的原因,但是最关键的因素,还是我一直在说的六个字“尊重、理解、支持”。只有相互之间的尊重,你才能得到相互之间的理解,最后才能达到相互支持。换句话来讲,假如亚心的同事到七医院,不懂得尊重七医院的同事,七医院的同事也不会想办法去理解他和支持他们。同样来讲,如果七医院的同事也不懂得怎么尊重亚心的同事,他们也不会得到理解与支持。所以我们讲文化也好,管理机制的不同也好,有很多因素,但是主要来讲,还是彼此在心态上,能够互相尊重、理解、支持。在管理机制上我们的确做了很多努力,将亚心一些比较好的管理理念与医疗流程,从某些方面嫁接到七医院,让七医院的管理方式与医疗流程都发生了根本性的变化。我们七医院的同事也很乐于去接受,一起去改变自己,所以亚心七医院才有今天的成绩。

 

意义:为员工提供更广阔的发展平台,激发无限创造力

问:在国内也有很民营医院合作公立医院的例子,但这种合作很多都是不成功或中途夭折的。但是亚心七医院走到今天,从其取得的成绩与发展趋势来看,可以说亚心与七医院的这种托管合作取得了阶段性的成功。您如何评价这种阶段性成功的意义?

谢俊明董事长:

我认为,这种阶段性成功的一个最大意义就是为我们的员工提供了更广阔的平台,激发了员工的潜力,带来了无限创造力。尽管在4年前,亚心七医院不太景气,但是七医院的基本队伍,原有的医护人员,他们所受到的专业学习和训练,包括他们个人的素质与修养实际上都是非常优秀的。只不过是在当时的环境当中,没有得到充分的认可与发挥。当七医院从市级医院变为区级医院,以至后来出现入不敷出,让大家感觉七医院是有问题的。通过这4年,我们可以看到事在人为,很多事情,一旦环境改变了,机制改变了,人的精神面貌改变了,员工有了展示的舞台,所有的潜力发挥出来,医院的未来就有了无限的创造力。

 

发展:稳步前行,循序渐进谋发展

问:前面4年是亚心七医院夯实基础的4年,修大楼、改环境、强技术、升级服务,做了大量的基础工作。现在医院的软硬件设施都已初具规模,2015年亚心七医院是否能步入 “谋发展”的快车道?

谢俊明董事长:

对于亚心七医院未来发展的节奏定位,我觉得是一个“稳”字,而且要循序渐进。因为亚心七医院后面还有走的路很长,还要做的事情很多,尤其是在这个时候,政府要把她搬迁的时候。首先,在没有搬迁之前,我们应该将医院现有的工作保持好,稳步前行,为将来的搬迁打下坚实的基础。同时,在这个过程中,我们的医护人员要主动去学习,与同行交流,不断取长补短,提高专业技术、专业水平。我相信,如果我们的基础都打牢固了的话,假如3年以后,亚心七医院搬到另外一个新的新的地方,一定会有一个非常美好的明天。

 

目标:五年以内,将亚心七医院打造成真正的三级综合医院

问:下面这个问题您前面也提到了,关于为了城区的整体建设与发展,在不久的将来,政府将把亚心七医院搬迁至其他地方的传言,已经广泛传开。员工们都很关心,搬迁以后,亚心是否继续托管七医院,如果继续托管,亚心七医院未来的发展定位是什么?

谢俊明董事长:

从目前来讲,我感受到我们七医院的同事们,还是都希望亚心继续托管,这是我的第一个感受。另外,政府也有强烈的合作愿望,从我本人来讲,这种合作的愿望也是很强烈的。我相信三方面都有这种愿望的话,我想亚心与七医院应该还能继续合作下去。

作为一个医疗机构,他的整个改变也好,不断完善也好,是循序渐进,日积月累的,但是要有一个目标。亚心七医院未来如果搬迁到另外一个地方,我很希望在五年之内,亚心七医院能够成为一家真正的三级综合医院。这是我的一个目标,相信也是各位七医院同事们的愿望。我相信,只要大家齐心协力,按照现在的态势发展下去,这个目标很快就能实现。

 

在本次采访中,董事长没有讲太多关于医疗改革的大道理,谈得最多是“人”,是人与人之间的尊重、理解与支持,是事在人为。在他看来,亚心七医院之所以能走到今天并持续发展下去,正是因为成功解决了“人”的问题,正是因为集团始终将员工的生存、发展问题作为首要问题来考虑,赢得了人心,激发了员工的创造力,才有了亚心七医院今日欣欣向荣的活力。如果说4年前亚心托管七医院是一种敢为人先的探索,今日,亚心七医院的成功则是以人文本谋发展的结果。相信,在这两股理念的推动下,未来的亚心七医院将与员工共同发展进步,共享美好未来。

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